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Transmission d’entreprise : passer le relais en toute sécurité

par | 8 Fév 2023 | Fiche conseils

La transmission d’une entreprise est marquée par plusieurs phases, aussi importantes l’une que l’autre. Après le temps de la préparation du projet, puis de la négociation, vient celui de la transition.
On vous explique les enjeux et les écueils de cette étape, et on vous donne des pistes pour sécuriser la prise de relais.

Voilà, c’est fait. Après des mois de préparation intense, et de négociations qui le sont parfois tout autant, vous venez d’apposer votre signature au bas de l’acte de vente, ce que l’on appelle le « closing ». La passation de pouvoirs débute. La période de transition correspondant au processus d’entrée du nouveau dirigeant dans l’entreprise commence alors.
Cette étape, certes très importante, n’est pas une fin en soi. Elle marque, au contraire, le début d’une phase charnière de la transmission d’entreprise : la transition (voir notre schéma ci-après), qui doit permettre au vendeur comme à l’acheteur de démarrer une nouvelle vie avec, bien sûr, des enjeux humains et économiques propres à chacun.
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Prenons tout d’abord le cas du cédant…

Il tient à réussir son départ, et à partir l’esprit tranquille. À ce stade, il apparaît essentiel de comprendre que la transmission est, en quelque sorte, un billard à trois bandes, avec un triple transfert de propriété, de direction et des savoirs (savoir, savoir-faire, savoir-être et faire savoir). Or, transmettre les savoirs ne figure dans aucune documentation, et le départ du cédant risque d’entraîner une perte de compétences, directement liée à la perte de savoir-faire.
Et on touche là aux aspects psychologiques fondamentaux de la transmission, que les parties prenantes ne parviennent d’ailleurs pas toujours à se formuler clairement. Transmettre, c’est donner quelque chose… et donc, pour le cédant, s’en déposséder, y renoncer, perdre une partie de son pouvoir, de son statut social et donc de son identité. Un choc psychologique et affectif qui peut même aller jusqu’à s’apparenter à un deuil, avec des phrases du style : « C’était mon bébé. » Dès lors, la question se pose : le futur-ancien dirigeant a-t-il une réelle volonté de partir ? Si la réponse est « non », si le cédant n’est pas capable de s’inscrire dans un processus de distanciation, et s’il n’a pas prévu de reconversion ou de s’engager dans un projet d’avenir qui facilite la gestion du deuil et le franchissement de l’obstacle et la séparation physique et affective, alors il faut s’attendre à une cession très difficile.
Par exemple, le cédant peut se replier sur une position ambivalente (à la fois céder et ne pas céder), au risque de torpiller son successeur et d’emmener sa société dans la tombe.

… Puis celui du repreneur externe

Pour lui, il s’agit de définir son propre positionnement dans l’entreprise par rapport au prédécesseur. Autrement dit… de faire mieux, ou au moins aussi bien !

Quand il n’est pas héritier ou salarié (ce qui représente tout de même plus de 50 % des cas) a, lui, pour difficulté d’arriver dans un environnement étranger, où il devra endosser son nouveau costume. Le jour où il prend officiellement les rênes de l’entreprise est le premier jour des difficultés, car s’il a gagné la propriété de l’entreprise, il n’en a pas encore gagné la direction, dans les esprits et dans les cœurs. L’excès de confiance qui peut accompagner la victoire de la reprise, l’excès de confiance dans ses compétences, dans son autorité et son leadership peuvent l’empêcher, parfois, de prendre le temps de la nécessaire période d’observation, d’écoute afin de comprendre, de rassurer et de séduire.

 

Quant à l’entreprise, entité à part entière, elle voudra sauvegarder les emplois et créer de la valeur ajoutée. Les salariés, de leur côté, dont le premier cercle des collaborateurs-clés, vivent un changement qu’ils n’ont pas voulu et sur lequel ils peuvent estimer ne pas avoir de prise. Ce changement peut se trouver aggravé par le sentiment de perte du lien avec l’ancien dirigeant. En découle de l’anxiété, voire de l’angoisse, dans un climat d’incertitude : « Va-t-il y avoir des licenciements ? » « Vais-je garder mon poste ou ma liberté d’action ? »
Bien souvent, la situation de reprise génère une sorte d’apathie et d’immobilisme qui peuvent avoir des conséquences dramatiques pour le processus, quand ce n’est pas carrément des conflits sociaux ou du sabotage. D’où la nécessité de rassurer, d’abord par la clarté des intentions et du projet.

Attention, dangers en vue !

Les difficultés d’ordre psychologique que nous venons d’exposer sont une chose. La nécessité de progresser de façon très pragmatique dans la transmission en est une autre. Car au cours de cette période de transition, le cédant va notamment avoir à communiquer auprès de ses employés, mais aussi de ses anciens clients, fournisseurs, banquiers afin de les informer du processus à l’œuvre. Il lui faudra parfois régler quelques-unes des affaires en cours au moment de la transmission, et dont la liste a été mentionnée dans le contrat de cession (litiges, négociations commerciales, renouvellement de contrats…). Sans compter que le cédant sera parfois tenu de couvrir aussi certains passifs qui se révèleraient après coup, bien entendu dans les conditions et limites prévues par la garantie actif-passif. 

Or, après la vente, de nombreux problèmes peuvent survenir rapidement

On citera ainsi :
  • les surprises liées à l’existant qui n’est pas conforme à ce qui était attendu ou discuté lors des négociations
  • le refus du changement de la part des collaborateurs, ce qui peut impliquer des difficultés pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie et pour changer la culture d’entreprise et son mode de fonctionnement
  • le départ de collaborateurs-clés
  • le conflit avec le personnel, notamment en cas de licenciement
  • la démotivation des collaborateurs
  • la diminution ou cessation des relations d’affaires avec certains clients très attachés à l’ancien chef d’entreprise
  • les difficultés liées aux relations avec les éventuels «cogestionnaires » de l’entreprise, fréquentes lorsque les repreneurs sont d’anciens cadres de l’entreprise
  • les conflits avec des membres de la famille qui se sentent lésés par la transmission
  • le conflit avec le conjoint dû au stress, au temps consacré à l’entreprise et aux engagements financiers
  • les difficultés à intégrer l’entreprise pour le repreneur (au niveau de la culture d’entreprise, de la politique salariale, de la concurrence au sein du groupe)
  • la transmission inachevée des connaissances de l’entreprise et de son environnement par l’ancien propriétaire
  • le manque de compétences du nouveau dirigeant
  • la présence pesante de l’ancien chef d’entreprise.

On ne le répètera jamais assez : la transmission est une démarche organisée et structurée. Le passage de relais doit être anticipé dès la phase de négociation.

Un accompagnement, oui, mais lequel ?

L’accompagnement du repreneur permet de l’aider à prendre ses marques. Il peut s’opérer de deux manières :
Par le cédant, pendant quelques mois, par le biais d’un contrat d’accompagnement (deux options s’offrent alors : le salariat ou le tutorat via la création d’une micro-entreprise). Attention toutefois à cette situation délicate liée à la présence de deux dirigeants et des risques de confusion pour les salariés ! En effet, qui est le véritable patron ? L’ancien qui a le savoir ou le nouveau qui est garant du projet d’avenir ?
C’est, pour 5V consulting, la fausse bonne idée.
Par un tiers externe expérimenté. Les spécialistes en transmission d’entreprise sont justement là pour apporter leur expertise dans le management de situation (voir notre article par ailleurs). Pendant que le repreneur se concentre sur… des actions-clés ! Recourir aux services du manager de situation présente de nombreux avantages : il opère le « tuilage »(1) entre le cédant et l’acquéreur tout en brisant la solitude du chef d’entreprise(2). Et, dernier avantage et non des moindres : il s’effacera quand le nouveau patron aura pris l’entreprise en mains. Cet accompagnement sécurise le passage de relais.
Le cédant devant rester possiblement un conseil disponible… mais à l’extérieur de la société. 

Eviter le faux-pas des 100 premiers jours

Bref, on l’aura compris, la transmission est un long fleuve pas toujours tranquille.
5V consulting est justement là pour baliser et sécuriser le processus, le tout dans une approche humaine qui garantit la transition la plus complète possible.
Avec notre appui, les modalités de passage de relais sont traitées au cours de la négociation, dans toutes ses dimensions. Grâce à nous, le repreneur n’est pas seul dans sa gestion des évènements post-acquisition. Cet équipage gagnant construit les premières rencontres avec les collaborateurs, amorce le changement, met en œuvre une communication efficace, apaise les salariés, découvre les clients et les fournisseurs, et prend à bras-le-corps la gestion proprement dite de l’entreprise.
Se faire accompagner par des professionnels expérimentés, neutres et disponibles pour réussir ce processus de transmission est une évidence. Les trois dirigeants–associés de 5V consulting assurent la réussite du transfert de la gouvernance de votre entreprise.
5V consulting -

Notre idéal de transmission

  • Une opération réfléchie, préparée et accompagnée.
  • Une chronologie et un cahier des charges respectés.
  • Une confidentialité préservée.
  • Le cédant : se projeter dans la vie « d’après ».
  • Le repreneur : se construire un nouveau projet de vie.
  • L’entreprise : réussir le défi de la pérennité.
 (1) La durée de cette période de « tuilage » est spécifique au projet, même si on peut considérer que cette durée est de 3 mois avant et 3 mois après.
 (2) À la différence du manager de transition (MT) qui intervient pour remplacer un homme-clé sur une longue durée.
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